Design Sprint 3.0
Esta es una traducción del artículo original escrito por John Vetan para Design Sprint Academy DSA.
Introducción
Probablemente hayas leído, escuchado, estado o incluso ejecutado un Design Sprint. Desde que se publicó el libro Sprint en 2016, el Design Sprint ha sido ampliamente adoptado a nivel mundial por las empresas como una herramienta para la innovación y la resolución de problemas y uno de los procesos más comentados actualmente.
Nuestro viaje con Design Sprint comenzó incluso antes del libro, la Design Sprint Academy ha ejecutado sprints en todo el mundo con todo tipo de empresas, desde nuevas empresas hasta grandes organizaciones. Esto incluye capacitar a Google en San Francisco y asociarnos con InVision para enseñar Design Sprints como parte de su serie Design Better Workshops, junto a personas como Jake Knapp (formalmente de Google Ventures) y Richard Banfield (Fresh Tilled Soil).
Nuestra amplia experiencia nos ha permitido rediseñar el programa y crear el primer y uno de los programas de capacitación Design Sprint más completos que existen. Llamamos a esta versión mejorada de Design Sprint 3.0.
Design Sprint 3.0 vs Design Sprint Original
El programa Design Sprint original es un proceso de 5 etapas que se ejecuta en el transcurso de 5 días para resolver grandes problemas y responder preguntas comerciales críticas, a través del diseño, creación de prototipos y pruebas con clientes o usuarios.
El proceso original
Con un equipo pequeño y un calendario despejado para la semana, pasarás rápidamente de un problema a una solución probada.
- El lunes, el equipo crea un mapa del problema.
- El martes, el equipo esboza individualmente posibles soluciones.
- El miércoles, el equipo decide cuáles de estas soluciones son las más sólidas.
- El jueves, el equipo construye un prototipo realista para probar.
- El viernes, el equipo prueba el prototipo para validar supuestos con 5 clientes objetivo.
El proceso actualizado de Design Sprint 3.0
Design Sprint Academy rediseñó el programa Design Sprint para establecer efectivamente el problema antes del sprint, reducir la duración del programa de 5 a 4 días, así como refinar una serie de actividades básicas para ayudar al equipo a progresar con éxito el programa.
1. Enmarcado de Problema previo al Sprint.
Este es un paso preliminar que hemos creado para garantizar resultados efectivos de un Sprint de Diseño. Diseñamos esto como una respuesta a estar en Sprints donde nos dimos cuenta de que nuestros clientes no sabían cuál era el problema, o incluso existía uno. O, alternativamente, los problemas que estábamos abordando eran demasiado amplios para permitir una solución práctica o demasiado estrechos para que valiera la pena la inversión.
Encontramos que este es un problema común entre los profesionales. Debido a la constante promoción y promesa, las empresas están subiendo al “tren” Design Sprint antes de aclarar el problema o establecer lo que pretenden lograr. ¡Confiar en el proceso solo te llevará hasta cierto punto! Como dice Erika Hall, autora de Just Enough Research, “Probar un prototipo te puede ayudar a refinar una idea que ya es buena, no decirte si estás resolviendo el problema correcto”.
Aunque 5 días parecen poco tiempo, requiere una inversión significativa para la mayoría de las organizaciones, ya que de 7 a 10 personas clave estarán enfocadas durante este período, sin hacer nada más. Es por eso que se vuelve crítico elegir el problema correcto para resolver y hacer que esta inversión valga la pena.
Problem Framing (Enmarcado del Problema) es un taller de medio día o de día completo que involucra a los principales interesados, generalmente a nivel ejecutivo (incluido el eventual ‘Decisor’ del Design Sprint). Los resultados de este taller incluyen:
- Un desafío definido de Design Sprint al observar todo el contexto de la estrategia de negocio / producto / servicio y vincularlo con objetivos / métricas comerciales generales y problemas reales del cliente.
- Se establece el Equipo Sprint. Una vez que se ha definido el problema, sabrás qué expertos llevar a bordo cuando llegue el momento del Sprint.
- Obtener la aceptación y alineación de las partes interesadas. Dado que el desafío está relacionado con los objetivos comerciales de los que los interesados son directamente responsables, su apoyo para ejecutar el Sprint está asegurado y, más aún, estarán interesados en ver los resultados implementados después del sprint.
Obtenga más información sobre Problem Framing leyendo nuestra serie en Medium, viendo este video y este video.
2. Duración. 4 días en lugar de 5 días.
Una de las mayores objeciones para ejecutar un Design Sprints por parte de la gerencia y los equipos, es el compromiso de tiempo. Reducir un día del programa original resultó muy valioso para nuestros clientes. Lo hicimos sin eliminar ningún ejercicio o comprometer la calidad del programa.
¿Cómo lo hicimos?
Día 1 — Lunes
La sesión de Enmarcado del Problema (Problem Framing) previo al Sprint nos permite comenzar con un problema bien definido y con el mejor equipo posible y entusiasmado por resolverlo, en lugar de un equipo ansioso por lo que tendrán que enfrentar. Sin embargo, todavía hay mucha incertidumbre sobre cuál podría ser la solución o el mejor enfoque. Es por esto que es esencial que el Equipo Sprint (que en la mayoría de los casos es diferente al del Enmarcado) se tome el tiempo para comprender el problema, el contexto y toda la información e ideas disponibles.
Si bien mantuvimos todos los ejercicios descritos en el libro, hay algunos cambios que hemos realizado.
Estructuramos las discusiones matutinas que condujeron a la Meta de Sprint en una actividad llamada Lightning Talks, donde el equipo comparte sus puntos de vista sobre el problema en cuestión y revisa el Brief del Design Sprint.
Sin embargo, con mucho, una de las adiciones más importantes que hemos realizado fue la construcción de empatía con el usuario y la incorporación de conocimientos de investigación previos al sprint durante la sesión de mapeo.
Por último, también convertimos a HMW en una actividad independiente (en el libro forma parte de Pregunte a los Expertos).
Al final del primer día, el equipo tendrá un enfoque claro e identificará el área del desafío donde una solución tendría el mayor impacto.
Tip de tiempo: al final del día, déle al equipo como tarea la investigación para los Lightning Demos.
Día 2 — Martes
En el proceso original, la mitad del martes está reservada para los Demos Relámpago. Al asignar la investigación de Demos Relámpafo como tarea el lunes, podemos saltar directamente a las presentaciones, reduciendo así el tiempo requerido de 3 horas a 30–45 minutos.
Usaremos el resto de la mañana, hasta el almuerzo, aprox. 2 horas para el bosquejo de la solución. Además del ahorro de tiempo, otra ganancia (bastante significativa) es que las personas pueden dibujar con una mente fresca (todavía es de mañana) y porque se inspiraron después de las demostraciones, las soluciones tienden a ser más creativas.
Tip de ideación: antes de saltar a la ideación calentamos al equipo con un ejercicio denominado EVIL 8 basado en el pensamiento inverso, que ayuda a reducir la presión para realizar y estimular ideas más valientes y audaces.
Después del almuerzo, dedicamos aproximadamente 1,5 horas a revisar las soluciones: Galería de Arte (30 minutos), discutirlas — Crítica Veloz (45 minutos) y decidir cuál prototipar — Votación (15 minutos).
El resto del martes por la tarde, un total de 1,5 horas, se dedicará al guión gráfico. Podría argumentar que es muy poco tiempo, especialmente considerando que el guión gráfico es una de las partes más desafiantes del Sprint, pero en realidad, hemos experimentado constantemente los mismos resultados que cuando seguimos el proceso según las instrucciones del libro. Probablemente se debe a que el tiempo restringido obliga a las personas a discutir menos.
¡Así es como hemos ganado un día! Como ya hemos mencionado, el tiempo puede ser muy valioso, especialmente para la alta gerencia. La mayor parte de la toma de decisiones críticas en el Sprint se lleva a cabo durante estos 2 días, así que ese es el tiempo que necesita la mayoría de las personas de nivel ejecutivo en el Sprint. Sin embargo, nuestro consejo es mantener al equipo unido durante toda la duración del Sprint.
Día 3 — Miércoles
Las acaloradas discusiones de la sesión de guiones gráficos del martes ahora son cosa del pasado, y con la mente clara, el equipo revisa y refina el guión gráfico (si es necesario) al mismo tiempo que asigna roles y planifica el trabajo de creación de prototipos (1 hora como máximo). Alentamos a todos en el grupo a asumir un papel y ensuciarse las manos (sí, eso incluye a los altos ejecutivos de la sala). Además del vínculo del equipo, el equipo desarrollará un sentido compartido de propiedad que ayudará a transferir los resultados (a diferencia de un prototipo que construyó un diseñador o agencia).
Día 4 — Jueves
Momento de la verdad. El jueves es todo sobre las pruebas de usuario, haciendo las preguntas más efectivas. Asegúrese de que después de cada entrevista, el equipo se tome el tiempo de revisar y dar sentido a los comentarios, y luego, al final del día, planifique los próximos pasos.
3. Mejoras de ejercicio y proceso
Meta de Sprint y Preguntas
Piense en estos como la brújula del sprint. Impulsan todas las soluciones y decisiones durante la semana, por lo que no hace falta decir que pueden hacer o deshacer el sprint. Es por eso que el equipo tiende a participar en discusiones interminables tratando de descubrir qué sería un buen Objetivo de Sprint y Preguntas de Sprint. Este no es un escenario ideal para un facilitador.
Inicialmente, consideramos los ejercicios de Anota y Vota como una solución para reducir el tiempo y las discusiones para seleccionar el Objetivo Sprint y las Preguntas Sprint. Sin embargo, hay algunos inconvenientes en esto. Las personas cuyas notas adhesivas tienen menos votos tienden a desconectarse. Esto podría poner en peligro la dinámica del equipo. También reducir las discusiones a cero dará como resultado una pérdida de sustancia y profundidad en el objetivo de Sprint y las preguntas de Sprint, pero también en la falta de propiedad del equipo.
En Design Sprint 3.0 comenzamos ambos ejercicios con un Anota y Vota, sin embargo, no nos detenemos allí y seguimos cada actividad con un “debate” donde el equipo combina las mejores partes de cada idea individual. Este enfoque garantiza que se capturen todos los matices y que se hagan las mejores preguntas posibles (por ejemplo, durante el debate podría surgir una nueva pregunta que una persona no hubiera pensado en sí misma). Cuando se usa de esta manera, el Anota y Vota no es una herramienta para la toma de decisiones, sino más bien una guía para las discusiones. Eso permite que todos contribuyan, se sientan incluidos y alineados entre sí como equipo.
Mapa
Esta es un área donde hemos realizado un cambio bastante drástico. Para nosotros, un Mapa es una herramienta para la empatía, una herramienta para ayudar al equipo a alinearse con la realidad actual del usuario / cliente. Por lo tanto, debe basarse en la realidad, no solo en los supuestos del equipo. Es por eso que pretendemos preparar la mayor cantidad posible del mapa por adelantado utilizando datos de investigación o cualquier información significativa que pueda proporcionarse después del taller de Enmarcado del problema. Hemos pasado de un diagrama simple (aunque ocasionalmente aún podríamos hacerlo) a una representación más compleja que incluye información de investigación, puntos de contacto, datos comerciales, etc. Llamamos a este ejercicio “Mapea el Mapa”.
El libro “Mapping Experiences” de Jim Kalbach proporcionó una gran inspiración (mientras que Jim también contribuyó al desarrollo de nuestra Guía de Facilitación de Design Sprint, explicando cómo construir un mapa de sprint).
En el sprint, trabajará con partes interesadas (no solo diseñadores o investigadores) que no tienen idea de cómo construir un mapa de viaje (Journey Map) del cliente. Lograr que hagan un mapa puede causar muchos problemas debido a lagunas en el conocimiento. El objetivo del facilitador es lograr que el equipo comprenda el contexto, identifique los puntos débiles y las oportunidades y tome decisiones. Ahí es donde están sus fuerzas y por qué son parte del equipo de Sprint.
¿Cómo podríamos?… (HMW)
Dedicamos una actividad a crear declaraciones HMW. Tomamos esta decisión por varias razones. La gente no está acostumbrada a tomar “notas en vivo” como HMW. En la mayoría de los casos, terminaríamos con traducciones automáticas de una declaración a una pregunta de HMW, por ejemplo. su experto en ventas le dice “No tenemos suficientes ventas”, el equipo generalmente transcribe esto como “¿Cómo podríamos aumentar las ventas?” Esto no sería útil para el equipo más adelante durante la etapa de solución.
El equipo también suele terminar con demasiados HMW; desde 50 hasta 200 notas adhesivas con una variación mínima. Siendo realistas, muchos de ellos pasarán desapercibidos o serán ignorados, cuando un equipo de sprint cansado trate de agruparlos al final del día.
En Design Sprint 3.0, el equipo tiene un período de tiempo dedicado para generar HMW, utilizando no solo las notas de las entrevistas de expertos, sino también las notas tomadas durante todo el día (durante las charlas de relámpago, el mapeo y las ideas de investigación) como inspiración. Al incorporar más puntos de referencia y dar tiempo para reflexionar, el equipo puede generar una gran variedad de HMW creativos, únicos y perspicaces. En última instancia, tendrá una mejor oportunidad de inspirar soluciones más innovadoras.
Terminando
Desde el principio, Design Sprint ha sido ideal para Startups. Si bien esto sigue siendo válido para Design Sprint 3.0, ahora el proceso es igualmente adecuado para organizaciones empresariales y corporativas.
¿Por qué? Design Sprint 3.0 está más conectado con los objetivos comerciales y las partes interesadas a través de un proceso definido de Enmarcado de Problemas, lo que permite el uso óptimo de los recursos (cuándo ejecutar un sprint, con qué equipo) y tiene al usuario en el centro desde el primer día , no solo durante el último día de prueba.
Además, para todas las organizaciones que comparan Design Sprints con Design Thinking, Design Sprints 3.0 podría ser la respuesta, ya que toma lo mejor de ambos mundos: mirar el contexto completo, la definición clara del problema y la empatía del usuario (de Design Thinking), velocidad, enfoque y Un proceso paso a paso bien definido (de Design Sprints). Al mismo tiempo, elimina las desventajas de ambos procesos: la complejidad del Design Thinking y la duración indeterminada del proyecto y la falta de definición del problema y la empatía / investigación del usuario en Design Sprints.
Todo esto hace que Design Sprint 3.0 sea un candidato ideal para todas las organizaciones que desean implementar un enfoque centrado en el ser humano para la resolución de problemas y la innovación.
Un agradecimiento especial a Dana Vetan y dan levy por su ayuda con la edición y contribución a este artículo.
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